Los métodos de este hombre no son comunes, pero si una vez salvaron las librerías, ¿por qué no probarlo de nuevo?

James Daunt, el ejecutivo de 57 años es bien conocido en el Reino Unido por fundar Daunt Books, un grupo peculiar pero muy querido de nueve librerías hace 31 años. En 2011, cuando el poder del gigante de Jeff Bezos sacudió el mundo de las editoriales, se llamó a Daunt para rescatar la cadena de librerías Waterstones de la amenaza de extinción. Ahora, después de la pandemia, está intentando repetir el truco para ayudar a librerías americanas de Barnes & Noble.

“Si vamos a la quiebra, nuestro mundo está jodido. Amazon es el depredador que ha eliminado a los débiles en este negocio y ha dejado solo a los más fuertes. Si nos relajamos un segundo, nos comerá”.

 

¿Cómo dirige Daunt las librerías que las hace tan especiales?

Cuando Daunt fundó sus primeras librerías, desarrolló un estilo muy distintivo: recomendar libros que él y su personal habían leído y disfrutado de verdad, en lugar de los favoritos de los editores, y exhibirlos artísticamente con las portadas hacia afuera, a veces con notas de recomendación escritas a mano. La mayoría de las cadenas minoristas ahora comprenden la importancia de crear una atmósfera atractiva en las tiendas, pero él la dominó desde el principio. Entendió que las librerías funcionan mejor si se sienten como clubes en los que los lectores dedicados pueden consultar a expertos.

 

 

Un estudio de 2020 estimó que la venta online contribuiría al cierre del 25% de los centros comerciales de EE.UU. en cinco años. Las matemáticas del desafío al que se enfrentan las librerías son sencillas. Shatzkin, el analista, estima que había 500.000 títulos estadounidenses en circulación en 1990, y las tiendas más grandes de Barnes & Noble almacenaban 125.000 de ellos. Ahora hay 20 millones de títulos y la mayoría de las librerías no venden más de 30.000.

“Un lector que busca un libro específico tiene muchas menos probabilidades de encontrarlo en una librería que online, donde el inventario es esencialmente infinito.” dice Shatzkin. 

 

Un modelo que funciona, pero que lleva tiempo

Cuando llamaron a Daunt para que buscara una solución a los problemas de la cadena Waterstones, su respuesta fue simple: hacer lo mismo que había hecho en sus propias librerías, Daunt Books. 

Es una sabiduría mundialmente aceptada que las empresas no se pueden administrar de la misma manera cuando son grandes que cuando son pequeñas. La logística es más compleja y se necesitan más niveles de supervisión. Daunt pensó que esto no tenía sentido para las librerías, porque la magia provenía de dar más autonomía al personal.

Waterstones se había vuelto monótono, dice Kate Skipper, ahora directora de operaciones de la cadena. “Si entrabas en cualquier tienda, te esperaba siempre mismo”. Pero cambiar a la táctica de Daunt, no solo significaba tener que confiar plenamente en los trabajadores de las librerías y sus recomendaciones, sino también rechazar exponer las novedades y los libros de los editores. Así pues, Waterstones no solo tuvo que confiar en sus empleados, sino también sacrificar los 27 millones de libras que pagaron los editores para promocionar sus libros el año anterior y cuyos libros ahora no iban a ser expuestos.

Cambiar a la estrategia de Daunt fue financieramente brutal. Waterstones perdió 43 millones de libras en 2012 y 23 millones de libras al año siguiente. Pero se recuperó constantemente, habiendo recortado costos y empoderado a los libreros (Daunt despidió a muchísimos empleados y gerentes, solo dejando a los que verdaderamente tenían una pasión por los libros y para recomendarlos).

 

El plan fue un éxito

Al final, Waterstones resurgió de las cenizas ya que no tuvo que devolver el 25 por ciento de los libros que le imponían los editores. Actualmente, sus devoluciones son inferiores al 5 por ciento, demostrando que escoger los libros de forma más personal tiene sus frutos.

 

 

“No estoy preparado para tolerar malas librerías porque sé lo que es una buena. Si les das libertad a los libreros inteligentes, ellos van a mantener las librerías”, dice Daunt. “Puede que lleve tiempo, pero sucederá”.

Por supuesto, era desconcertante para los editores no poder garantizar una buena ubicación para los libros que querían comercializar en gran medida, pero la mayoría dice que estaba feliz de cambiar el control por mejores tiendas. Andrew Franklin, el fundador de Profile Books en el Reino Unido, dice: “Tener un librero que se preocupa por los libros a cargo de las librerías, en lugar de financieros que no saben nada sobre ellos, es increíblemente reconfortante”.

 

El mismo modelo adaptado a Barnes & Noble

Cuando llegó a Barnes & Noble en 2019, Daunt comenzó a ejecutar el mismo plan: Se deshizo de los gerentes intermedios y los empleados a tiempo parcial. “Lo primero que dije en Waterstones y Barnes & Noble fue:‘ Este es un lugar para las personas que aman los libros. Mírate en el espejo y pregúntate si realmente quieres participar. Si no es así y es solo un trabajo de dependiente, busca uno en Inditex o en el Supermercado. Sal de aquí.'”

La idea de que las librerías puedan desaparecer horroriza a los editores. “Creo que sería terrible”, dice Sharmaine Lovegrove, una ex librera que ahora es editora de Dialogue Books, una editorial británica de Hachette. “Los lectores necesitan las librerías, deben sorprenderse, disfrutar de la experiencia. No pueden obtener eso de un algoritmo “.

Actualmente, Daunt no se arrepiente de ninguna de sus decisiones, pues reconoce que ha convertido librerías al borde de la quiebra en un negocio con beneficios. “Puede que necesites a menos gente, pero la idea es que inviertas en gente que realmente va a llevar el negocio con corazón, inteligencia y felicidad.”